기업의 매출이 정체되거나 감소하고 있다. 이는 영업/마케팅 조직과 영업/마케팅 실무자에는 상상조차 하기 싫은 상황이다. 하지만 이는 영업/마케팅 실무자에게는 자신의 역량을 발휘할 수 있는 새로운 기회가 되기도 한다. 게토레이의 성공 원인은 제품과 브랜드의 카테고리를 새롭게 구축( 이온음료에서 스포츠 음료로)하였기 때문이었다. 또한 “흡수가 빨라야 한다.””달지 않아야 한다.”라는 메시지를 통해 게토레이만의 가치를 전달해 새로운 고객과 시장을 구축하였기 때문이다.
B2C기업들은 자신들의 제품과 브랜드를 통해 소비자들의 삶을 풍요롭게 한다는 메시지로 소비자들이 자사제품 혹은 브랜드를 기억하고 필요할 때 선택을 하도록 설득하는 노력을 한다. B2B기업은 고객들의 비즈니스 목표달성에 자사의 제품과 브랜드가 반드시 필요하다는 것을 부각시켜 고객의 구매를 유도한다.
하지만 이러한 기업과 영업/마케팅 실무자들의 노력에 대한 보상은 기대보다 적게 나타나는 것이 현실이다. 제품과 브랜드에 대한 고객과 소비자들의 인지내용은 제품과 브랜드의 사용처와 용도를 결정한다. 그리고 이 사용처와 용도는 제품과 브랜드의 카테고리를 결정한다. 따라서 기업 혹은 제품 및 브랜드가 고객과 소비자들의 소비 또는 사용 카테고리(범주)의 범위에 따라 매출이 달라진다. 좁은 카테고리는 틈새시장에만 집중한 결과이다.
카테고리의 범위를 넓히면 그 만큼 새로운 고객과 시장이 확장된다. 미국 소비재 기업인 '암 앤 하머'는 자신들이 생산한 베이킹파우더의 매출이 떨어지자 그 원인을 분석하고자 시장 조사에 나섰다. 이 과정에서 '암 앤 하머'는 소비자들이 베이킹파우더를 냉장고의 냄새를 제거하는 탈취제로 사용한다는 것을 발견하고 이에 맞는 새로운 마케팅 포지셔닝과 전략을 수립해 매출을 향상시켰다.
이제까지 빵을 만들 때 첨가제로만 사용하던 베이킹파우더를 가정의 냉장고 냄새를 제거하는 탈취제라는 새로운 카테고리로 확장시켜 성공한 것이다. 때로는 기업이 모르는 용도를 소비자들이 먼저 알고 사용함으로써 소비자 스스로 새로운 카테고리를 형성하기도 한다. 영업/마케팅 실무자가 시장과 고객, 소비자로부터 시선을 떼서는 안 되는 이유가 된다.
최근의 국내의류기업인 지벤은 기업의 직원들이 업무를 볼 때 입는 옷인 작업복 혹은 유니폼을 "Company Wear"라는 새로운 카테고리를 만들어 마케팅을 하고 있다. 사용자들의 표현되지 않는 욕구를 끌어내어 브랜드를 재구축 하려는 시도이다.
전통적으로 컴퓨터를 제조하던 기업인 IBM이 경영의 어려움을 극복하고자 "고객을 위한 Total Solution Service"기업으로 변신하고 자신들의 업의 카테고리를 제조업에서 서비스 기업으로 바꾸어 새로운 도약에 성공하였다. 애플의 스티브 잡스는 애플의 업이 무엇인가? 라는 질문에 "애플은 유통회사"라고 이야기 하였다고 한다. 인터넷과 SNS기술, 어플리케이션, 아이튠즈, 앱 스토어 등을 통해 사람들의 상상력을 유통시킨다고 하였다.
컴퓨터를 생산해 판매하는 기업-컴퓨터, 인터넷을 통해 개인과 기업의 커뮤니케이션을 지원하는 기업-시스템을 통해 사람들의 상상력을 유통하는 기업 중 어느 기업이 소비자들의 선택을 더 많이 받고 있을까? 인텔은 "인텔 인사이드"라는 브랜드를 만들어 소비자들의 신뢰를 구축하였다. 이 전략으로 컴퓨터를 사용하는 소비자들이 인텔인사이드 로고를 보고 컴퓨터 구매를 결정함과 동시에 경쟁사보다 높은 가격 프리미엄을 수용하도록 해 컴퓨터 제조기업이 인텔 제품을 구매하도록 한 대표적인 B2B기업의 성공전략이다.
최근의 스마트 폰 광고를 보면 차별화를 강조는 듯 하지만 제품의 카테고리 즉 사용자들의 사용상황과 용도 등을 기준으로 보면 차별화가 거의 없다. 카메라 성능, 화면의 크기 등으로 제품의 카테고리를 차별화 시킬 수는 없다. 현재의 스마트폰은 2번의 카테고리 변화를 해왔다.
첫째는 일반 전화기에서 휴대폰으로의 카테고리 변화이다. 이때는 노키아, 모토롤라, 삼성 애니콜 등이 대세였다. 둘째는 휴대폰에서 스마트폰으로 카테고리의 변화이다. 스마트폰이라는 카테고리를 만든 것은 애플의 아이폰이 시작이었다. 이에 적응하지 못한 노키아와 모토롤라는 성공하지 못하였지만 삼성이네 LG의 경우에는 시장 적응에 성공하였다. 하지만 현재 스마트폰의 광고를 보면 아직도 이 두번째의 카테고리를 벗어나지 못하고 있다. 미래의 스마트 폰은 홀로그램 기능, 배터리 없는 스마트폰, 클라우드와 AI(인공지능)가 결합될 것이라고 한다.
이러한 기능중심의 변화는 기대되고 가능하겠지만 여전히 스마트폰 카테고리 안에서의 경쟁일 뿐이다. 앞으로 스마트폰을 생산하는 기업의 성패는 어떤 3번째의 새로운 카테고리를 만들어 내는가에 달렸다고 필자는 생각한다. 세번째 카테고리는 스마트폰에서 스마트기기로의 이동일 것 같다. 대인간의 커뮤니케이션 수단인 폰이라는 단어가 사라지지 않을까 한다. 소비자들의 생활 모든 부분을 제어하고 관리하고 연결할 수 있는 스마트 플랫폼이 되어야 하지 않을까?
카테고리 내의 차별화 경쟁 즉, 기술과 기능 그리고 품질중심의 차별화는 오히려 모든 제품과 서비스의 차별화를 사라지게 만든다. 앞으로의 차별화는 사용자 중심의 차별화를 중심으로 새로운 카테고리를 만드는 것이 핵심이 될 것이다. 다음의 질문을 활용해 제품과 브랜드의 새로운 카테고리를 만들기 위한 시작을 해야 할 것이다.
1. 현재 언제, 누가 어떠한 상황에서 왜 사용하는가?
2. 우리가 고객 및 소비자들에게 제공할 수 있는 가치는 무엇인가?
3. 우리 브랜드 또는 제품으로 고객과 소비자들은 무엇을 할 수 있는가?
4. 고객과 소비자들은 우리 브랜드와 제품으로 무엇을 하고 싶어할까?
5. 고객과 소비자들이 반드시 알아야 하는 브랜드와 제품의 가치는 무엇인가?
6. 고객과 소비자들이 알면 기꺼이 구매를 하거나 브랜드 전환을 하도록 하는 우리 제품과 브랜드의 가치는 무엇인가?
7. 우리 브랜드, 제품과 관련해 고객과 소비자들이 사용하면서 겪는 불편함은 무엇인가?
8. 고객과 소비자가 무엇을 알면 우리 브랜드와 제품을 더 많이, 더 자주, 더 즐겁게 사용할 수 있게 하는 것은 무엇인가?
9. 우리 기업과 브랜드가 존재해 온 가치는 무엇이고, 앞으로 지속적으로 존재하기 위해 어떤 가치를 제공해야 하는가?
10. B2B고객의 총구매비용을 지원할 수 있는 우리 제품과 자사의 역량은 무엇인가?
11. B2B고객의 가치사슬의 경쟁력을 지원할 수 있는 자사와 제품의 역량은 무엇인가?
B2B기업이든, B2C기업이든 제품과 브랜드의 카테고리를 좁게 그리고 깊게 만들 것인가? 다양한 카테고리로 다각화 할 것인가?는 전략적인 선택이다. 하지만 매출이 정체된 제품과 브랜드에 대한 새로운 카테고리를 만들어 고객과 소비자들에게 제안하는 것이 매출을 회복할 수 있는 전략적인 선택이 될 수 있다.
