영업조직의 환경과 문화는 영업사원들의 몰입수준을 결정하고, 이것은 영업성과로 이어진다. 영업목표달성을 위해 영업조직은 성과를 낼 수 있는 환경을 조성하는 것이 중요하다. 더욱이 고객은 영업조직과 영업사원이 영업에서 헛다리를 집고 있다는 것을 말해주지 않는다. 고객의 상황을 판단하고 적절하게 행동하는 것은 오로지 영업조직과 영업사원의 선택이고 책임이다.
다른 업무와는 달리 영업은 현장에서의 경험이 능력개발에 중요한 부분을 차지한다. 이 현장경험을 능력으로 이어지게 하는 것은 관리자의 적절한 피드백이다. 영업사원 스스로 자신이 경험한 상황을 학습과 성장의 기회로 만들기 어렵기 때문이다. 하지만 많은 영업관자들은 몇가지 이유로 이러한 피드백을 꺼리는 경향이 있다. 영업사원과 갈등을 피하고 좋은 사람으로 남기 위해서, 부정적인 메시지를 전하기 싫어서, 영업사원의 반발이나 저항이 두려워서, 누구나 경험하는 것이고 스스로 배울 것이라는 안일한 생각 그리고 적절한 피드백을 위한 시스템의 부재와 피드백 스킬의 부족이 피드백을 꺼리는 원인이다.
필자가 고문을 역할을 한 모 기업의 경우 많은 경험과 우수한 성과를 올리는 영업팀장은 자신 스스로 팀원들에게 무엇을 이야기 해 주어야 할 지를 몰라서 팀원이 물어보기 전에는 피드백을 전혀 해주지 못하고 있었다. 팀원이 올리는 영업활동보고서 조차 검토를 하지 않으니 적극적으로 팀원에게 도움이 되는 피드백을 하지 못하는 것을 필자의 제안으로 코칭 시스템과 티 미팅을 도입해 개선을 한 경험이 있다.
관리자의 적절한 피드백은 영업사원의 나쁜 습관을 고치고, 우선순위를 정해 일을 적절하게 처리하게 하도록 지원하는 것이 되어야 한다. 하지만 피드백을 받는 영업사원의 경우에는 관리자의 이러한 피드백을 부정적(질책, 비난 등)으로 받아들이는 경향이 있다. 따라서 피드백을 실시하기 전에 관리자와 영업사원간의 신뢰(피드백의 목적은 영업사원의 역량을 향상시키는 것이다)가 우선 되어야 한다. 이러한 신뢰를 쌓은 후 관리자는 다음의 몇가지를 고려해 피드백을 해야 한다.
관리자는 영업사원에게 피드백을 할 때는 자신의 긍정적인 의지(역량개발을 돕고자 하는)를 전달해야 한다. 관리자가 자신의 상사로부터 직책이나 책임추궁을 받는 후 그 내용을 영업사원들에게 그대로 전달하는 것은 바람직하지 않다. 긍정적인 의지를 전달하기 위해서는 어떤 상황(고객이탈, 계약실패 등)이 발생하기 전에 상황의 발생을 사전에 예방할 수 있는 피드백이 유용하다. 이를 위해서 조직의 영업프로세스가 잘 갖추어져 있어야 한다.
관리자는 영업사원에게 피드백을 할 때는 관찰한 객관적인 사실만을 구체적으로 전달해야 한다. 자신의 감정이나 평가를 메시지에 담지 말아야 한다. 피드백을 하기 전에 피드백 과 목적 그리고 그 방법을 고민해보는 것이 좋다.
영업사원의 행동이나 업무수행이 성과에 미친 영향을 사실에 근거를 두고 이야기를 한다.
발생한 상황에 대한 해결책을 제시하기 전에 영업사원이 발생한 상황을 어떻게 생각을 하고 받아들이는지를 먼저 묻는다. 더 나아가 영업사원이 생각하는 해결안에 대해 질문을 해야 한다.
마지막으로 영업사원이 선택할 수 있는 옵션과 해결책을 두고 논의를 해 합의를 한다. 그 후에는 영업사원이 해결책을 실행하는 과정을 관리자가 관심을 갖고 필요한 지원을 하거나 지속적인 피드백이 함께 수행되어야 한다. 가능하다면 영업사원이 조직이나 관리자에게 바라는 것을 질문하는 것도 좋은 방법이다.
피드백의 효과를 올리기 위해서 관리자는 두 사람이 같은 사건이나 결과를 관찰하고도 다르게 해석을 하는 라쇼몽 효과(Rashomon Effect)를 염두에 두어야 한다. 관리자가 자신의 해석만을 믿고 피드백을 하는 것은 영업사원의 저항을 야기할 수 있기 때문이다.
