"기업경영은 합격(合格)이 되는 것과 다르더라"-마윈
"The good lawyer is the great salesman(훌륭한 변호사는 위대한 세일즈맨이다)"-Janet Reno
"마케팅의 임무는 사회적 필요를 수익성 있는 기회로 전환시키는 것이다"-필립 코틀러
국내의 최대 법률사무소는 A변호사가 설립한 A법률사무소이다. 그 다음이 B변호사가 설립한 법무법인 B이다. 그런데 설립단계부터 두 법인의 문화는 많이 달랐다.
두 설립자 모두 서울대학교 법과대학을 졸업한 변호사이다. 거기다가 두 사람 모두 미국에서 law school(법학전문대학원)을 마치고 귀국, 비슷한 시기에 미국식 국제적 로펌을 모방하여 한국에 서구식 법률사무소를 설립했다.
두 사람은 학벌도 화려하지만 용모도 수려(秀麗)하다. 그야말로 선풍도골형(仙風道骨形)이다. 매우 서구적이고 지극히 신사답다. 부드러운 겸손이 몸에 밴 것도 비슷하다.
그런데 사무실 경영방식은 사뭇 달랐다. A법률사무소는 1등주의와 기업적 business(growth) mind를 강조한다. 따라서 시장지배와 성장을 강력히 추구한다. B법무법인은 한국의 전통 선비적 품위유지를 강조한다. 시장지배나 성장보다는 안정적이고 지속적인 발전을 지향한다.
A법률사무소에서는 선비스타일의 변호사와 비즈니스 지향적인 변호사가 균형을 이루었다. 다만 규모가 커지면서 비즈니스 지향적인 변호사가 좀 더 힘을 얻고 있다. A변호사가 변호사라는 직업도 비즈니스라는 철두철미한 사고를 지니고 있기 때문이다.
변호사는 사회적 책임이 있는 것이므로 일정한 품격과 해박한 법률지식이 필요하다. 그러나 그것만으로 불충분하다. 거기서 더 나아가 기업적 비즈니스 마인드를 가져야 한다. 끊임없이 일감을 수임하여 자문을 제공하고 그에 상응하는 적정한 대가(가능한 한 고가의 자문료)를 받아 내야 한다.
그런데 일감은 그냥 저절로 굴러 들어오지 않는다. 고객들은 많은 변호사 중에서 마음에 맞는 변호사를 찾아서 일감을 주기 때문이다. 실력 차이가 그리 크다고 생각하지 않는다.
일감을 따기 위해서는 기존고객을 만나 설득해 일감을 받아내야 하고, 때로는 신규고객을 창출하기 위한 적극적인 business를 해야 한다. 그러려면 끊임없이 고객들을 찾아다니면서 주문을 받아내는 일반 기업의 영업맨들의 자세를 배워야 한다.
따라서 A법률사무소에서는 아무리 법률에 정통하더라도 성품이 너무 강직하거나, 현실보다 이론을 지나치게 강조하는 대쪽같은(?) 선비스타일은 별로 환영 받지 못한다. 오히려 사교적이고 외향적인 사람들, 즉 비즈니스를 잘 할 수 있는 사람들이 환영받는다. 물론 법률에 누구보다도 정통한 사람이 그런 성격까지도 함께 갖추고 있다면 더 바랄 것이 없다.
정도에 따라 차이가 있으나 내성적이거나 이론에 강하지만 사교적이지 못한 변호사들은 주로 내부에서 이론개발을 한다거나 의견서를 작성하는 등의 paper work에 집중한다. 반면 이론에는 좀 약하더라도 고객을 잘 다루고 관리하는 변호사들은 외부활동에서 실력을 발휘한다. 대개 이들이 로펌 내에서 성공할 확률이 더 높다.
드물지만 이론과 외부활동 모두 다 강하면 어떻게 할까? 그런 사람들은 어느 것을 해도 괜찮겠지만 대개 후자(後者)를 살리는 쪽으로 가는 경향이 높은 것 같다. 왜냐하면 장기적으로 비즈니스를 잘 하는 변호사들이 더 크게 성공할 수 있고, 결국 모든 수입은 고객이 향하는 마음에서 나오기 때문이다.
그렇다면 당연히 많은 고객을 확보하는 변호사나, 일감을 더 많이 가져오는 변호사가 많아야만 로펌이 성장하는 것이다. 내부에서 paper work, 즉 내근(內勤)을 주로 하는 변호사들은 대체로 다른 변호사가 외부에서 가져온 일감을 처리하므로 법인의 성장을 주도한다고 할 수는 없다.
일감이 많아져야 성장하고, 성장을 해 나가야 후배나 동료 변호사를 계속 채용해 나갈 수 있다. 후배나 동료들이 늘어나면 성장에 가속이 붙는다. 선순환(善循環)이다. 따라서 자본주의 자유시장경제를 따지기 이전에 로펌도 businessman 스타일의 변호사가 좀 더 대접을 받는 것은 당연하다.
법무법인 B는 설립 초기부터 그 문화가 좀 달랐다.
설립자인 B변호사는 변호사업을 수행하면서도, 마치 자기가 아직도 판사인 양 품위유지를 강조하면서 옛 선비나 학자다운 태도를 견지했다. 그 결과 비즈니스 마인드를 가지고 있는 변호사가 상대적으로 우대받지 못했다.
B변호사는 "변호사의 품위가 business보다 중요하다. 일감을 따기 위해서 또는 신규고객을 개발한답시고 자꾸 외부로 돌다보면, 변호사의 품위를 땅에 떨어뜨릴 수 있다. 그러다가는 찾아오려던 고객도 방문을 주저할 수 있다. 따라서 변호사들은 가능한 한 내부에서 고객을 위한 이론개발에 주력하여 재판에서 법리로 이기도록 하는 것이 최선이다. 그렇게 되면 고객은 그 소문을 듣고 저절로 모여들게 되는 것"이라고 말하곤 하였다. 그러면서 오히려 경쟁로펌의 행태를 우려의 눈초리로 바라보곤 하였다.
위의 두 법인 중, 어느 법인의 철학이 옳다거나 낫다고 판단할 수는 없다. 나름대로의 강점을 잘 살려서 고객의 마음만 사면 되는 것이다.
현재 법무법인 A의 규모가 법무법인 B의 규모보다 2배 이상 크다. 그렇다고 A변호사의 경영철학이 B변호사의 경영철학보다 나았다고 단정할 수는 없다. 그 반대의 평가도 마찬가지이다.
B변호사가 주장하는 덕목은 모든 로펌이 애초부터 지켜야 하는 기본적인 자세에 관한 것이다. 여기에다 성장을 견인할 수 있는 비즈니스 감각을 갖췄거나 이를 겸한 변호사들이 그 재능을 마음껏 발휘하도록 했으면 더욱 발전할 수 있었을 텐데도, 그렇게 하지 못한 점이 아쉬움으로 남는다.
때마침 몇 년 전부터 B 법무법인에도 자기들 문화에 대한 자성이 일어나고 있다. 대표를 포함한 많은 변호사들이 business mind를 강조하고 나섰다. 그 후로는 B 법무법인의 문화도 A법률사무소의 문화와 비슷해지고 있다.
물론 내부에서 이런 변화에 대한 은연중의 반발도 만만치는 않은 것으로 보인다. 뛰어난 이론개발이나 법리해석만으로도 고객들을 충분히 감동시킬 수 있고, 법리로 인한 승소(勝訴)가 다른 고객들을 유인하기에 충분하다는 것이다.
그런데 반대로 비즈니스에 강한 로펌들이 상대적으로 더 성장하는 것이 문제이다. 변호사업도 결국 business라는 점을 간과할 수는 없다.
두 부류 변호사들의 상이한 장점을 적극 살리도록 하여, 법인 전체의 시너지(synergy)를 극대화하는 것이 가장 바람직할 것이다.
참고로 A변호사나 B변호사보다도 훨씬 더 먼저 서구형 로펌을 설립하여 한 때 국내 제1의 국제 로펌으로 성장시킨 K라는 유명한 변호사가 있었다.
그러나 그는 business 측면을 너무 소홀히 하였다. 그 결과 조직의 성장이 다른 신생로펌보다 크게 더뎠다. 후배들에게 비즈니스 마인드를 전혀 가르치지 못한 것이다.
필자도 잘 아는 그는 이론과 디테일(detail) 점검에는 천부적 재능이 있었다. 그는 항상 자신의 뛰어난 이론과 영어능력 등에 의존하였다. 그 결과 그 로펌은 후배들이 뒤늦게 설립한 A와 B에 1위 자리를 물려주고 역사의 뒤안길로 사라졌다.
회계법인은 어떨까? 그곳도 마찬가지이다.
전통적으로 회계사는 자본주의의 파수꾼으로서의 자부심이 강하였다. 자본주의의 발전은 증권시장의 발전을 전제로 하는데, 이 증권시장을 받쳐주는 것이 회계사의 감사의견이다. 그러니 그들의 자부심을 나무라기도 어렵다.
그런 위치를 차지하고 있는 회계사들이다보니 그들은 당연히 자신들의 품위와 윤리를 강조할 수밖에 없었던 것이다. 그러다 보니 비즈니스는 뒷전으로 밀렸다.
그러나 변호사업계에서 본 바와 같이 회계법인도 매출을 올려야 그 조직이 성장한다. 치열한 경쟁 속에서 매출을 올리려면 business 활동을 강화하지 않을 수 없다. 회계법인 내에서도 신규고객을 개발하고 감사계약 등의 일감을 더 많이 따오는 회계사의 목소리가 커질 수밖에 없는 것이다.
따라서 회계사업도 일찍이 business라는 점을 깨달은 회계법인들이 훨씬 더 높은 성장을 달성했다. 일찍이 이런 마인드를 강조한 S회계법인이 대표적인 예이다. 그 후 S회계법인은 모든 회계법인을 제치고 한국의 최대 회계법인으로 성장하였는바, 현재 그 법인의 매출액은 무려 2위 법인 매출액의 200%를 훨씬 넘기고 있다.
