1. M&A 동향
1) 우리나라 M&A 시장 동향
오래전 얘기지만 박정희 전 대통령 시절에도 기업들이 인수·합병 경쟁을 치열하게 벌였었다. 우선 1970년대 초 재계에는 기업 인수 바람이 거셌다.
1960년대 말부터 정리되기 시작한 부실기업들이 1970년대 중반 대거 매물로 나왔기 때문이다. 또 1973년 불어 닥친 오일쇼크로 휘청대는 기업들이 많았다.
1975년 제정된 종합상사 제도도 기업의 대형화를 부채질했다. 삼성, 현대, 한국화약(현 한화), 쌍용, 선경(현 SK) 등 23개 대형 그룹들은 1976년 4월부터 1977년 4월까지 13개월 동안 모두 49개의 기업을 인수했다.
김우중 전 회장이 이끌었던 대우그룹도 당시 공격적인 인수를 통해 성장했다. 특히 김 전 회장은 박정희 전 대통령이 빠른 준공을 주문한 옥포조선소(현 대우조선해양) 건설을 완수하면서 단숨에 재계에서 두각을 나타냈다.
2000년대 이후에는 기업의 M&A 환경이 달라졌다. 기업의 인수 기회도 줄었으며 그룹을 지속하는 것 또한 어려워졌다.
강덕수 STX그룹 회장이 2001년 쌍용중공업을 인수하며 성장한 STX는 조선업황 악화로 조선 부문만 남기고 그룹이 해체됐다.
웅진그룹은 2007년 극동건설을 인수한 뒤 자금난을 겪어 지난해 기업회생절차(법정관리)를 신청했다. 동양그룹은 핵심 사업 부문인 시멘트의 경쟁력 저하와 취약한 재무구조로 법정관리에 돌입했다.
재계 관계자는 “2000년대 이후 기업이 줄줄이 쓰러지는 것은 그룹 경영진의 실책도 있지만, 과거와 같은 정부의 적극적 지원이 이뤄지지 않는 것이 알짜 기업이 해외에 팔리거나 무너지는 주요 원인”이라고 풀이했다(이·투데이, 2013.11.11.).
또한 국내 M&A의 역사는 크게 1997년 외환위기 전과 후로 나눌 수 있다. IMF 외환위기 전에는 M&A라는 말이 낯설 정도로 건수가 많지 않았다. IMF 외환위기를 거치며 수많은 기업이 매각됐고, 국내 경제는 전면 개방의 길을 밟았다(아시아경제, 2013.9.18.).
전통적으로 국내 M&A시장은 부실기업을 중심으로 한 매도자 주도의 시장이 주류를 이루면서 양질의 회사가 M&A의 대상이 되는 경우는 드물었다.
우리나라 기업의 창업자와 기업주는 지나친 회사 소유욕과 집착을 가지고 있다. 그러다 보니 존폐 위기에 몰려야만 M&A시장에 매물로 나온다.
M&A시장은 생존의 임계 치에 달한 회사가 모이는 중환자실 역할에 그친다. 세계적으로 M&A가 창업·투자·성장의 핵심 역할을 하는 것에 비하면 완전 딴판이다(매일경제, 2013.2.26.).
여기서 가장 명심하여야 할 것은 기업의 매각시점은 “지급보다 더 좋을 수 없다.”라는 생각이 들 때이다.
최근 10여 년간 국내의 연도별 M&A는 거래규모는 다음과 같다(연합뉴스, 2014.3.6. 출처: 불름버그).
표 1 국내 연도별 M&A 규모
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연도 |
거래건수 |
거래금액(억 달러) |
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2013 |
400 |
330 |
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2012 |
525 |
500 |
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2011 |
629 |
470 |
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2010 |
811 |
520 |
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2009 |
819 |
470 |
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2008 |
847 |
470 |
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2007 |
781 |
520 |
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2006 |
806 |
430 |
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2005 |
305 |
220 |
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2004 |
589 |
160 |
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2003 |
627 |
190 |
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2002 |
490 |
190 |
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2001 |
162 |
220 |
우리나라는 기업에 투자하거나 기업을 창업한 후 투자자금을 회수하기 위한 중간시장인 M&A를 통한 투자자금 회수가 부진하다.
기업에 투자된 자금이 M&A로 회수된 비율은 2011년 전체의 7.4%에 그쳤다. 이는 같은 해 기업공개 비중의 10%에도 못 미친다. 이에 반해 미국은 M&A가 기업공개보다 10배가량 많았다(매일경제, 2013.2.26.).
벤처기업의 경우도 마찬가지이다. 벤처캐피털이 벤처기업에 투자한 금액도 2002년 6277억 원에서 2012년 1조2000억 원으로 늘어났다. 수혜기업은 매년 600곳이다.
하지만 그 회수 비중은 기업공개가 무려 97.7%에 이른다. 기업 인수합병은 2.3%에 그쳤다. M&A 비중이 57.9%에 이르는 미국과 대조된다.
많은 벤처기업이 기업 상장에 이르기 전에 자금난을 겪어 제대로 펼쳐보지도 못하고 사업을 접는다. M&A는 벤처생태계를 활성화하는 촉매 역할을 한다.
미국 애플·구글·페이스북 등이 글로벌 기업으로 성장할 수 있었던 것도 활발한 M&A 덕분이다. 대기업의 벤처기업 인수를 “문어발식 경영”으로만 볼 것이 아니라 벤처 생태계를 조성하는 방법으로 인식해야 한다.
벤처 생태계 선순환을 이룰 실질적인 M&A 활성화 지원이 필요하다. 대기업 인수 벤처기업의 계열사 편입 유예와 같은 정책이 더 많이 나와야 한다(전자신문, 2013.8.20.).
미국 실리콘밸리에서 M&A는 벤처에게는 일상적인 자금회수(exit) 수단이고, 대기업에게는 신규 사업을 진출하는 유용한 통로다. 벤처는 기발한 기술과 사업 아이템을 선보이고, 대기업은 이들을 인수해 손쉽게 새로운 분야로 진출하는 식이다.
검색 업체로 시작한 구글은 다방면에 걸쳐 공격적으로 사업을 전개하는 기업이다. 원동력은 M&A인데, 지난 2001년 이후 2013년까지 인수한 회사만 129개에 달한다(아시아경제, 2013.9.21.).
우리나라만 유독 M&A시장이 위축되는 이유는 뭘까. 2005~2007년 증가하던 국내 M&A는 2010년을 기점으로 하락세로 돌아섰고 특히 2013년 이후론 크게 위축되는 모습이다. 특히 중소기업 M&A는 연평균 40여 건에 불과한 데다 거래 규모도 10억~100억 원의 소규모이다(매일경제, 2014.7.18.).
우리나라의 중소·중견기업의 경우 M&A에 실패하는 경우가 90%가 넘는다. 물론 2013년에는 80건대 2조 5천억 원 수준이었고 2014년 상반기에는 67건으로 2조 5천억 원 규모로 점차 활성화되고 있지만 아직도 어렵다(M-economynews, 2014.8.10.).
첫째 요인은 M&A에 대한 사회적 인식의 부족이다. 헐값 인수, 팔 비틀기, 승자의 저주 같은 부정적 시각과 그동안 일어났던 불법거래와 부당거래 등으로 불신의 뿌리가 깊다. 따라서 M&A에 대한 인식을 전환하기 위한 문화를 키워야 한다.
둘째 요인은 M&A를 통해 성장 동력을 찾기보다 구조조정에 치중하는 기업이 많고, 기업들은 M&A에 보수적이다.
셋째 요인은 M&A에 관한 시장 정보, 특히 해외 기업에 대한 정보가 부족하다.
넷째 요인으로 국내 투자은행, M&A자문기업과 사모 펀드 역량이 부족하고 신뢰성이 떨어지는 것도 한 이유다. 정보의 부족, 인수 기업과 피인수 기업의 니즈 파악 부족, 거래가격의 자문 및 협상능력 등이 취약하다(매일경제, 2014.7.18.).
2. 경영전략
1) 기업성장과 사모펀드의 활용
사모펀드는 자금조달의 창구로 활용되지만 기업성장을 위한 파트너가 될 수 있다. 넥스콘테크놀로지는 매출이 10여 년 만에 4천억 원까지 성장하면서 전문경영인을 구축한 글로벌 사모펀드 운용사인 유니슨캐피탈이 경영권(약 70%)을 인수하고 전략적 제휴를 통해 공동경영체제를 구축하여 성장속도와 사업규모에 맞는 새로운 경영시스템을 도입하였다.
또한 경쟁사였던 파나소닉 산요전파의 리튬이온 전지용 보호회로 사업부를 인수하였다. 이를 통하여 파나소닉을 고객으로 확보하여 국내 대기업 의존도를 낮췄고 특허기술의 확보 등 시너지 효과도 보았다(한국경제, 2014.8.20.).
2) 환경변화와 경영
창업초기의 기업은 시장에서 새롭고 차별성이 있는 것을 제공함으로써 성공을 거둘 수 있다. 처음엔 이러한 차별성으로 인해 자신의 시장에서 경쟁력을 가지고 높은 수익을 달성할 수 있다.
그러나 기업들의 혁신이 이루어지거나 모방으로 수익성은 점점 떨어지게 된다. 과거의 차별성은 점차 누구나 가지는 보편적인 상품으로 변화하는 것이다. 여기에 위험이 도사리는 것이다.
대표적인 사례가 핸드폰 시장의 혁신이다. 처음 핸드폰이 나왔을 때 비싸고 “고급상품”이었다. 그러나 점차적으로 값이 싸지고 누구나 휴대하는 상품이 되었다.
기술이 발전하고 스마트폰으로 바뀌었고 처음에 고급제품이었으나 점차 싼 스마트폰이 나왔다. 이러한 변화 중에 많은 기업들의 부침이 있었다.
주식시장에서도 이러한 시장논리는 나타난다. 뛰어난 펀드매니저가 운용하는 펀드 대신 지수 상승률 정도의 수익을 기대하는 펀드에 투자자들이 몰린다. 아무리 뛰어난 펀드매니저라도 시장을 이기긴 어려운 것이다(연합뉴스, 2014.8.22.).
오늘날의 기업환경은 역동적이고 이젠 기업의 전략은 변화의 전쟁(war of movement)이다. 경기가 좋으면 시간이 흐르면 다시 경기가 나빠지는 것은 해가 뜬 후에 해가 지는 것처럼 확실한 사실이다.
그러나 많은 기업들은 높은 가격을 받고 매출이 증가하고 수익성이 좋으면 그것이 영원할 것이라고 생각한다. 그래서 생산과 경영의 효율성을 높여 지속적인 성장과 생존가능성을 높이기 위한 투자를 하지 않는다.
경기가 나빠질 때를 대비하고 경영개선에 투자를 하는 기업이 결국은 살아남는 것이다. 경기가 좋으면 시간이 흐르면 다시 경기가 나빠지는 것은 해가 뜬 후에 해가 지는 것처럼 확실한 사실이다.
그러나 많은 기업들은 높은 가격을 받고 매출이 증가하고 수익성이 좋으면 그것이 영원할 것이라고 생각한다.
그래서 생산과 경영의 효율성을 높여 독자 생존가능성을 높이기 위한 투자를 하지 않는다. 또한 기업의 경영환경은 언제 어떻게 변할지 모른다. 초우량기업이 갑자기 도산하는 것은 예측하지 못한 급격한 환경변화에서 온다.
따라서 늘 최악의 환경을 가정하고 이에 대비한 구체적인 계획을 세워놓아야 한다. 기업의 성쇠는 변화하는 시장과 변화하는 고객니즈에 부응하는 것에 달려있다. 성공적인 기업은 훨씬 빠르게 제품, 시장 그리고 사업자체까지도 새로이 도입하거나 철수한다.
이런 환경에서 전략의 핵심은 기업경영의 역동성(dynamics)이다. 경영환경이 변화하고 기업의 위기관리는 일상적인 상황이다. IMF 금융위기 등 불확실성은 기업으로 하여금 보수적인 자세를 요구한다.
대마불사(大馬不死)라는 바둑용어는 한때 한국 기업의 통용어였다. 하지만 오히려 대마필사가 어울릴 정도로 좌초되는 대기업이 많다. 우리 기업의 “리스크 경영(Risk Management)”에 경종을 울린다.
무리한 사업 확장, 투명경영의 초심을 잃어버린 기업은 하루아침에 무너졌다. 대마불사가 아니라 “견마불사(堅馬不死)”의 시대가 됐다(heraldcorp.com, 2013.10.23.).
기업의 가장 큰 리스크는 “과거리스크”이다. 과거의 성공이 미래에도 지속될 것이라는 착각이 가장 큰 리스크이다. 대부분의 기업들은 과거 실적에 만족하다가 하루아침에 도산하는 것은 흔한 일이다. 이점은 투자의 세계를 보면 이해할 수 있다.
예를 들어 폴 튜터 존스는 1987년 “블랙먼데이”를 정확히 예측해 하루 만에 1억 달러의 수익을 올리면서 헤지펀드계의 새로운 역사를 쓴 사람이다. 하지만 그의 2014년도 수익률은 마이너스 4.4%이다.
2013년 포브스 선정 세계 40대 부호에 이름을 올린 앨런 하워드가 운용하는 마스터펀드는 2003년 펀드를 만든 후 한 번도 손실을 낸 적이 없었지만 2014년 4%의 손실을 냈다(한국경제, 2014.6.22.). 경영은 미래를 만드는 것이지 과거를 연장하는 것은 아님을 명심해야 한다.
[관련교육]M&A: Management Focus, 기업의 새로운 성장 동력
☞김근수 회계사
- 연세대학교 경영학과(경영학사)
- 관광경영학 박사, 종교학 박사(수료)
- GS-CALTEX 감사부 근무(전)
- 안진회계법인, 영화회계법인 등 근무(전)
- 한국공인회계사 ㆍ한국세무사 ㆍ미국 CFA ㆍ미국 APㆍPh. D.
- 글로벌컨설팅(회계사무실) 및 (주)글로벌M&A 대표
<저서>
- 세법의 이론과 해설(국세신문사)
- 부동산세제실무(조세통람사)
- 여행사경영산책(여행신문)
- 여행사·호텔·골프장·외식업의 경영메뉴얼(영화조세통람사)
- 문화산업의 세무(세무신보사)
- 여행사 경영산책(재판), 외식업, 부동산임대업, IT산업의 회계 예정
- "M&A실전 교과서" 출간(한언출판사, 2014)
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