"If each of us hires people who are smaller than we are, we shall become a company of dwarfs, but if each of us hires people who are bigger than we are, we will become a company of giants(우리 각자가 우리보다 더 작은 사람들만 채용하면 우리 회사는 소인국이 될 것이고, 우리 각자가 우리보다 큰 사람을 채용하면 우리는 거인국이 될 것이다)." – David Ogilby
세상에 존재하는 조직이란 조직은 대부분 피라미드조직이다. 조직을 효율적으로 관리하려면 최상층부에 우두머리가 존재하고 최하층부에 가장 많은 행동대원들이 존재하게 된다. 인류발전을 이끈 조직관리 또는 조직경영의 대원칙이라 할 수 있다.
문제는 피라미드의 밑변과 세로의 기울기이다. 가파르면 관리의 효율성이 높아지고 완만하면 관리의 효율성이 떨어진다.
그 기울기를 결정하는 요소 중 하나는 조직원의 지적수준과 경험의 정도이다. 지적수준 등이 낮다면 최상부의 지시가 쉽게 전달되지 않거나 혼선을 빚을 수 있기 때문에 그 기울기가 상대적으로 가팔라야 할 것이다.
반대로 지적수준 등이 높으면 상부의 지시를 파악하는 능력이 뛰어나 혼선이 줄어들 수 있기 때문에 그 기울기가 완만해도 된다.
지적수준이 비교적 높은 전문가조직은 가파른 피라미드보다는 완만한 피라미드도 가능하고 더 나아가 높이보다는 가로의 몸집이 비대해져도 별 문제가 발생하지 않는다.
지난 칼럼(11회)에서 말했듯이 많은 프로법인 경영진은 마케팅, 일감수임독려, 인사관리, 법인 경영 등 갖가지 법인 일에 파묻혀서 인재채용 문제를 자주 잊어버리는 경향이 있다. 인재채용이야말로 법인의 미래를 결정하는 가장 중요한 일인데도 말이다.
대부분의 프로법인들이 매년 실시하는 신입채용에는 열심이나, 이 채용이 끝나면 인재채용 문제를 곧 잊어버리고 일상의 일로 되돌아간다. 이래서는 전문직의 무한경쟁에서 살아남기가 어렵다. 인재 채용은 1년 12달 한시도 중단되어서는 안 되는 가장 중요한 일이기 때문이다.
신입전문가 채용은 누구나 하는 기본업무에 지나지 않는 것이어서 경쟁자와의 차별을 가져오지 않는다. 경쟁자를 물리치는 차별화 전략은 바로 lateral hiring이다.
인재채용 사례를 보자.
을 프로법인의 을 대표는 1~2년 내에 몇 개의 조직을 lateral hiring방식을 통해 대대적으로 확대하려한다. 그래서 각 그룹의 partner 변호사들에게 외부의 partner직급 인재들을 파악해 보고하라 지시했다.
얼마 후 그들은 자기그룹의 영입대상 명단을 가져 왔다. 을 대표가 명단을 훑어봤다.
그런데 가져온 명단의 이름들이 그리 탐탁해 보이지 않았다. 좋은 사람들을 좀 더 찾아보라고 지시했다. 다시 명단이 올라왔다. 여전히 마음에 드는 사람이 없었다.
을 대표는 곰곰이 생각해 봤다. 시중의 partner직급변호사들 중에는 대표인 자기도 아는 우수한 사람들이 많은데 올라오는 명단이 왜 이 모양일까?
을 대표는 추천방식을 바꿔보기로 했다. partner들을 제치고 그들 보다 상위에 있는 각 그룹의 그룹장에게 지시를 했다. 얼마 후 올라온 사람들은 훨씬 우수했다.
을 대표는 깨달았다.
"옳거니~, 피라미드가 문제로구나."
partner들은 앞으로 그룹장을 꿈꾼다. 그러니 조직 내에 자기와 경쟁할 사람이 적은 것이 유리하다. 그러니 자기들보다 우수한 외부인재를 처음부터 배제하는 것이다. 자기 능력과 비슷한 사람들을 제외하는 것이다. 하물며 자기보다 우수한 사람은 당연히 고려하지 않을 것이다.
추천하는 사람들은 대체로 자기보다 못한 사람들을 추천하는 경향이 있다. 이 문제를 해결하려면 어떻게 해야 할까? 그 답은 바로 피라미드.
법인 조직은 피라미드이다. 그리고 그 대형 피라미드 안에 다양한 작은 피라미드들이 독립적이면서도 서로 연동하여 작동하고 있다. 자기들이 소속한 피라미드에 경쟁자가 끼어드는 것을 꺼리는 것이다.
을 대표의 머리에 마침내 답이 떠올랐다.
"기존 피라미드를 버리자. 그리고 새로운 피라미드를 만들어 나가자. 기존 피라미드 옆에 새로운 피라미드, 그리고 또 새로운 피라미드, 새로 영입되는 인재들은 새로운 피라미드에 넣자. 법인의 하부인력 등 기존 기반시설(infrastructure)을 동원하여 이들이 새로운 환경에서 업무를 수행하는데 지장이 없도록 측면지원을 강화하자."
예를 들면 영입된 인재들의 업무수행에 지장이 없도록 법인 내의 기존조직(아직 진급 등에 덜 민감한 하급 실무자급들)을 동원하여 이들을 충분히 돕도록 해 주는 것이다.
그리고 피라미드 간 선의의 내부 경쟁체제를 구축하자. 새로운 피라미드들이 안착하도록 도와준 후, 일정 기간이 지나면 법인 전체의 피라미드를 확장하여 그 확장된 피라미드 그물로 이들 신 피라미드들을 그 안에 포섭해 가는 것이다.
다시 말하면, 법인 전체의 대형 피라미드 측면에 새로운 피라미드를 끊임없이 만들면서 동시에 이들을 포섭하기 위하여 법인 전체의 대형피라미드도 끊임없이 확장해 나가는 것이다.
이렇게 함으로써 자기보다 우수한 인재나 자기와 비슷한 인재를 스카우트하게 하고, 기존 피라미드 내에서의 경쟁과 갈등을 회피하게 하여 서로 평화롭게 일을 하게 할 수 있는 것이다.
그 후부터 을 대표는 인재추천 요청방식을 완전히 바꾸었다.
첫째, 파트너 이하를 뽑고자 할 때에는 그보다 상위직인 그룹장에게 요청하고, 그룹장급을 뽑고자 할 때에는 그보다 위의 본부장에게 부탁한다. 그러면 그들은 영입대상자들이 자기들의 경쟁상대가 되지는 못하므로 안심하고 시중에서 가장 우수한 인재들을 열심히 찾아낸다.
둘째, 영입인재는 가능한 한 기존 피라미드에의 배치를 지양한다. 대신에 그들을 위해 새로운 피라미드를 만든다. 그리고 새로 생기는 피라미드를 포섭하기 위하여 법인 전체의 대형 피라미드는 계속 확장하여 이들 신 피라미드를 포섭한다. 이것이 법인조직 전체의 급성장을 가능케 하는 전략인 것이다.
새로 영입된 인재들은 기존의 멤버와 직접적인 경쟁이나 불필요한 갈등을 피하면서 마음껏 기량을 발휘하며 경쟁을 할 수 있게 되는 것이다.
승자의 인재채용 원칙, 피라미드를 버리고 피라미드를 세워라!
"먼저 창립자들은 직무에 적합하고, 똑똑하며, 생산적이고, 문화적으로 잘 맞는 'A급 인재'를 고용한다. 그 뒤에는 채용된 사람이 다른 사람을 채용하고 또 새로 채용된 사람이 또 다시 채용에 나서는 식이다. 그런데 문제는 처음에 채용된 A급 인재가 간혹 자신을 위협하거나 도전하지 않을 만한 B급을 고용하는 데서 생겨난다. B급도 같은 채용방식을 반복해 'C'급을 채용하고 결국 회사의 발전에 도움이 되지 않는 C급과 D급 수준의 사람들로만 사실상 채워질 때까지 계속 그렇게 나아가게 되는 것이다. 그러면 회사는 독특한 문화를 상실하게 되고 내부 정책 분열과 위계적으로 운영되는 경영게임에 의한 불안감의 희생양이 되어버리고 만다." – 래리 페이지(구글 CEO)
"명령 계층 수를 최소화하는 것, 즉 조직을 가능하면 '수평적'으로 만드는 것은 합리적일 뿐만 아니라 조직구조의 원칙이기도 하다. 그 이유는 정보이론(information theory)이 주장하는 '모든 명령의 전달 단계마다 잡음은 두 배로 늘어나고, 메시지는 반으로 줄어든다.'는 원칙만으로도 충분히 설명된다." - 피터 드러커
