실수를 통한 성장과 실수를 활용하는 리더십 발휘, 실수하는 문화를 만들어야 조직 구성원들의 창의성이 발휘된다고 한다. 즉 실수에서 새로운 기회를 창출할 수 있다고 하는 것은 맞는 말이다. 그리고 창의적인 성과, 창의적인 아이디어를 얻는 과정에서 실수는 당연하게 발생한다. 우리의 일상생활의 일부분이 된 포스트 잇과 아이보리 비누 역시 실수에서 탄생하였다. 이러한 실수는 조직 내부의 비용을 발생시킨다. 조직이 이러한 비용을 부담할 수 있다면 실수는 조직 구성원들의 창의성을 끌어내는데 유용할 수 있다. 내부 기능부서의 실수는 학습의 기회가 되기도 한다.
하지만 영업/세일즈 조직과 실무자들의 실수(제안실수, 가격협상실수, 고객발굴실수, 고객의 요청대응실수 등)는 기능부서와는 달리 결코 발생해서는 안 된다. 영업/세일즈 조직 및 실무자들의 이러한 실수는 곧 매출의 기회를 잃어버릴 뿐 아니라, 마진 즉 이익확보 혹은 보호에서 실패를 가져오기 때문이다. 그리고 고객과 소비자들의 신뢰를 잃어버리게 되면서 그들의 충성도에 치명적인 상처를 준다. 따라서 영업/세일즈 조직 및 실무자들에게는 실수를 사전에 방지할 수 있는 시스템과 업무매뉴얼이 갖추어져 있어야 한다.
영업/세일즈 업무는 기업의 매출과 이익수준을 결정하는 만큼, 전략적이고 전술적 그리고 시스템적으로 수행되어야 한다. 영업/세일즈 업무는 영업/세일즈 실무자 개개인의 능력에 맡겨서는 안 되는 중요한 업무이다. 또한 실수가 용납되어서도 안 된다. 경험과 실수를 통해 영업/세일즈 실무자들의 역량이 강화되기를 기다려서는 영업/세일즈의 기회를 놓치고 만다. 또한 경험학습 비용이 너무 많이 소요된다. 영업/세일즈 업무에서 발생할 실수를 방지하기 위한 지침은 다음과 같다.
① 조직의 세일즈 리더십을 구축하라. 세일즈 리더십은 고객에 대한 영향력으로 고객으로 하여금 구매를 결정하게 하는 힘을 갖고 있다. 기업의 역량과 제품/서비스가 가진 가치를 기반으로 영업/세일즈 조직과 실무자들이 고객들에게 발휘해야 하는 세일즈 리더십을 구축하고, 실무자들이 현장에서 고객들을 대상으로 세일즈 리더십을 발휘할 수 있도록 해야 한다.
② 세일즈 청사진을 그리고 모든 구성원에게 알리고, 자신들의 역할을 이해시켜야 한다. 조직의 모든 기능과 부서의 성과는 기업이 얼마나 돈을 버는가에 결정이 된다. 기업이 시장과 고객을 통해 돈을 벌지 못하면 돈을 버는 방법은 내부의 비용을 줄이는 것이다. 이는 바람직한 방법이기는 하지만 또한 한계가 있다. 따라서 기업이 돈을 버는 과정에서의 모든 기능부서의 역할을 세일즈 청사진을 통해 명확하게 규명을 하고 함께 시장과 고객에서 돈을 벌 수 있도록 영업/세일즈 조직과 실무자들을 지원해 주어야 한다.
③ CEO는 영업/세일즈 조직 및 실무자들과 정기적인 커뮤니케이션을 해야 한다. CEO가 가장 많이 그리고 빈번하게 커뮤니케이션을 해야 하는 부서와 실무자들이 영업/세일즈 조직과 실무자들이다. 이를 통해 CEO는 조직이 돈을 벌 수 있는 기회에 대한 통찰력을 키울 수 있다. 기업이 원하는 돈을 버는 업무를 영업/세일즈 조직과 실무자에게만 맡겨서는 안 된다. 기업의 CEO가 돈을 버는 방법을 알고, 또 돈을 벌어와야 한다.
④ 영업/세일즈 실무자들에게 교차기능팀을 운영할 권한을 제공해야 한다. 고객을 설득하기 위한 조직의 솔루션은 기업의 모든 기능부서와 원활한 커뮤니케이션을 통해서 개발된다. 따라서 고객이 원하는 솔루션(제품의 가치)와 거래조건들에 대해 영업/세일즈 실무자들이 적절하게 대응하기 위해서는 각 기능부서와의 협력이 필수적이다. 교차기능팀은 이러한 솔루션을 개발하기 위해 영업/새일즈 실무자들의 요청의 의해 모든 기능부서가 참여하는 일시적으로 구성되는 팀으로 영업/세일즈 실무자가 이 교차기능팀을 구성하고 운영할 수 있는 권한을 가져야 한다.
⑤ 영업/세일즈 매뉴얼과 시나리오로 활동관리 및 진척도 관리를 해야 한다. 영업/세일즈 실무자들의 업무활동은 시스템적으로 관리되어야 한다. 영업/세일즈 활동의 모든 것을 영업/세일즈 실무자에게 맡기는 것은 과거의 아날로그식 업무 시스템이다. 영업/실무자들이 언제, 어떤 업무를 해야 하는지를 명확하게 알아야 한다. 그리고 상황의 변화에 대응능력과 영업성과 관리 및 타 기능부서의 지원을 확보하기 위해서 진척도 관리가 되어야 한다.
⑥ 영업/세일즈 실무자들이 역량을 강화하고, 우수한 인재로 영업/세일즈 조직을 구축하라. 영업/세일즈 실무자들은 기업을 대신해 고객을 만나고, 상담을 하며 설득을 한다. 즉 영업/세일즈 실무자들의 역량은 곧 기업이 공급사로서의 역량을 평가받는 기준이 된다. 경험학습 비용을 최소화하고, 실수가 발생하지 않도록 하기 위해서는 영업/세일즈 실무자들의 역량개발뿐 아니라 우수한 인재가 영업/세일즈 업무를 수행하도록 해야 한다.
⑦ 영업/세일즈 현장에 권한을 위임하라. 영업/세일즈 실무자들이 현장에서 수행해야 하는 의사결정을 조직의 기능부서가 개입을 하거나 관여를 해서는 안 된다. 위의 ②, ③, ④번이 잘 구축 되어 효율적으로 수행이 되고 있다면 영업/세일즈 실무자에게 현장에서의 의사결정에 대한 권한이 주어져도 큰 실수는 하지 않을 것이다.
다시 한번 강조하지만 기업이 벌기를 원하는 돈은 시장과 고객으로부터 나온다. 시장과 고객으로부터 돈을 벌어오는 것은 영업/세일즈 조직과 실무자들이다. 영업/세일즈 실무자들이 현장에서 저지르는 실수는 곧 돈을 벌 기회를 놓치는 것이다. 그리고 영업/세일즈 실무자들의 실수는 대부분 개인의 역량보다는 조직의 시스템에서 발생한다. 영업/세일즈 실무자들이 실수를 하지 않을 영업/세일즈 시스템을 구축하는데 집중해야 하는 이유가 여기에 있다.
