오늘날의 고객은 과거의 고객에 비해 정보불균형 문제를 거의 해결한 상태에서, 자신들의 비즈니스 성공을 위해 외부로부터 필요한 자원을 구매한다. 따라서 고객들은 신뢰가 가고 자신들의 비즈니스에 대한 이해수준이 높으며, 자신들의 비즈니스 목표달성을 도와줄 수 있는 공급사 및 영업실무자와 거래를 하고 싶어한다. 심지어는 자신들이 가진 문제를 해결하고자 과거에는 경영 또는 영업비밀로 보호하던 정보를 공개해 외부의 전문가와 가망 공급업체로부터 문제해결을 위한 솔루션을 찾기도 한다. 캐나다의 골드코프사가 바로 이러한 사례를 잘 보여주고 있다.
골드코프사는 캐나다의 레드 레이크에서 금광을 채굴하는데 여려움을 겪고 있었다. 이 어려움을 해결하기 위해 골프코프사는 내부의 반대에도 불구하고 자신들의 엄청난 지질데이터를 인터넷에 공개하면서, 금이 있는 곳을 알려주면 누구에게나 상금을 주겠다고 하였다. 결과는 호주의 프랙탈 그래픽이라는 기업이 105,000달러를 상금으로 타갔다. 중요한 것은 골드코프사는 이 방법을 통해 목표량보다 휠씬 많은 금을 효율적인 방법으로 채굴한 것이다. 골드코프사는 이 방법을 사용하기 이전에는 온스 당 360달러로 53,000온스를 생산해 왔는데, 이번에는 연간 목표량이 504,000온스, 비용은 온스당 59달러 밖에 소요되지 않았다(Allan Afuah, Business Model Innovation). 이렇게 기업들은 자신들의 목표달성을 위해 외부의 자원과 역량들을 최대한 활용할 준비가 되어 있다. 그리고 기업들은 자신들이 원하는 문제를 해결할 수 있는 솔루션을 제공해 주는 기업 혹은 공급사를 기존의 공급사에가만 한정하지 않는다.
B2B영업조직과 영업실무자들은 자신들의 내부역량과 직원들에게 체화된 노하우, 조직구성원들의 사회적 자본 및 협력적 경쟁자와의 협력을 통해서라도 고객이 원하는 솔루션을 개발하고 제안해야 한다. B2B영업조직과 영업실무자의 세일즈리더십은 이러한 역량을 고객에게 발휘해 영업의 성과를 달성하게 한다. 세일즈리더십은 고객과 시장에 대한 영향력이다. 세일즈리더십의 영향력은 고객에 대한 통찰과 고객의 마음을 흔드는 제안 그리고 고객의 구매과정에 개입하는 수준에 의해 결정이 된다.
B2B영업조직과 영업실무자들의 세일즈리더십은 다음의 6가지로 구성이 된다.
첫 번째는 고객에게 새로운 가치와 시각을 제안하는 것이다. 이는 고객이 원하는 메시지 제안으로 충분하다. 고객이 원하는 제안은 지금보다 더 많는 돈을 버는 것과 비용을 줄일 수 있거나 업무효율성을 올릴 수 있는 새로운 아이디어이다. 이러한 세일즈리더십을 발휘하기 위해서는 고객의 비즈니스에 대한 전체적인 이해수준과 앞으로의 성장가능성과 새로운 기회발굴의 가능성을 파악하는 등의 고객의 비즈니스 사이클을 이해하고 필요한 단계에 새로운 가치를 제안하는 역량을 갖추어야 한다. 이러한 제안을 통해 전문성을 인정받는 것이 중요하다. 고객이 기대하는 비용절감을 위한 제안을 위해서는 고객의 총 구매비용을 파악해 경쟁사가 놓치고 있는 비용절감에 대한 창의적인 아이디어를 제안할 수 있어야 한다.
둘째는 고객의 구매센타의 모든 이해관계자들로부터 전폭적인 지지를 얻는 것이다. 고객의 구매결정권자든 구매실무자든 고객은 자신의 결정에 대한 정당성에 대해 구매이해관계자 전체의 지지를 원한다. 이를 위해서 B2B영업조직과 영업실무자는 고객사 내부의 구매과정을 파악해 적응함과 동시에 구매과정에 개입하는 모든 이해관계자를 자신의 지지세력으로 확보해야 한다. 고객사 내부에서 공급사를 지지해 주는 챔피언을 많이 확보하는데 노력을 게을리 해서는 안 된다.
셋째는 구매의 편리함과 접근 용이성이다. 고객은 자신들의 구매과정에서 발생하는 시간지연, 정보불균형, 예상하지 않은 위험의 발생을 원하지 않는다. 이러한 세일즈리더십을 발휘하는 방법은 고객과의 다양한 커뮤니케이션 채널을 확보하고 열어 놓는 것이 필요하다. 오늘날에는 고객과의 소통할 수 있는 채널(커뮤니케이션 도구)은 과거에 비해 무척 다양하다. 이러한 커뮤니케이션 도구들을 적절하게 활용함으로써 고객의 불편함과 위험을 제거해 주어야 한다. 고객이 요구하는 문제해결(기술변화, 협상 등)을 위한 공급사 내부의 협력부족과 권한 부족도 세일즈리더십을 떨어뜨리는 요인이 된다.
넷째는 가성비이다. 가성비가 뛰어난 제안을 위해서는 고객의 구매에 소요되는 비용을 경영목표달성과 업무목표달성을 위한 투자로 바꾸는 것이 핵심이다. 고객은 자신들의 비즈니스 성공과 업무목표달성을 위해 구매를 한다. B2B영업조직과 영업실무자는 고객의 구매성과를 명확한 근거자료, 숫자 등을 활용해 제안함으로써, 고객이 가격이 아닌 가치에 집중하도록 유도할 수 있어야 한다. 가성비의 세일즈리더십을 발휘하기 위해서는 고객의 니즈에 대한 명확한 이해와 분석이 필요함고 동시에 자사의 역량과 제품에 대한 지식을 논리적으로 갖추어야 한다.
다섯째는 솔루션 개발의 유연성과 차별화이다. 이는 최근에 고객들이 요구하는 공급사의 조건 중 하나이다. 고객은 자신들이 원하는 솔루션 개발을 위해 공급사가 외부의 기술과 자원들을 적극적으로 활용해 주기를 기대한다. 심지어는 공급사가 공급사의 경쟁사와 협력을 요구하기도 한다. B2B영업조직과 영업실무자는 이러한 고객의 기대와 요구를 충족시켜 줄 수 있는 유연성을 가져야 한다. 그리고 차별화를 위해서는 경쟁사 중심의 차별화를 벗어나 고객중심의 차별화를 추구해야 한다. 경쟁사 중심의 차별화 추구의 종착지는 결국 모든 제품이 같아지는 즉 차별화가 사라지게 되는 동조현상으로 이어진다. 고객중심의 차별화만이 고객을 확보하고 유지할 수 있는 비결이다.
여섯째는 전사의 고객지향 마인드이다. B2B영업조직과 영업실무자의 대고객 영향력 즉 세일즈리더십은 영업조직만이 갖추어야 하는 역량이 아니다. 강력한 영향력을 가진 세일즈리더십은 전사적인 지지와 지원이 있어야만 가능하다. 이를 위해서는 각 부서의 모든 정보가 공유되어애 한다. 특히 영업조직의 정보공유(영업활동, 가망고객, 영업의 현황, 기존고객의 이슈 및 담당자 등)는 다른 기능부서의 협조를 이끌어내는데 결정적인 역할을 한다. 사라지는 고객의 메시지와 제안요청서, 대답이 없는 이메일 또는 홈페이지 상의 고객의 소리, 이곳 저곳으로 옮겨다니는 전화와 문제해결방법, 그리고 고객을 알아보지 못하고, 환영하지 못하는 전화응대 등은 세일즈리더십을 망치는 결정적인 원인이 된다.
이상에서 알아본 B2B영업조직과 영업실무자의 세일즈리더십의 크기와 영향력은 기업이 원하는 돈을 벌어오고 이윤확보를 보장한다. 세일즈리더십은 곧 영업의 경쟁력이다. 세일즈리더십을 영업/세일즈실무자들에게만 맡겨서는 조직의 영업경쟁력이 향상되지 않는다. 미래에 B2B기업의 생존을 위한 핵심전략은 전사적인 노력으로 세일즈리더십을 강화하는 것이 되어야 한다.
