광주에서 Y 치과를 3년 전에 개원한 김 원장은 연초에 두 가지 목표를 세웠다. 첫 번째는 좀 더 체계적으로 치과를 경영하겠다는 것이며, 두 번째는 지금보다 직원을 3명 충원하겠다는 것이다. 김 원장이 이렇게 생각하게 된 계기는 매번 반복되는 매출의 부침과 직원에 따른 고민과 손실이 컸다고 판단했기 때문이다. 실제로 김 원장은 작년부터 주변에 경쟁 O 치과가 개원하면서 고객수가 줄어들고 있다는 얘기를 직원으로부터 들었고 걱정이 많았다. 그 걱정의 시각으로 직원을 지켜봐서인지 김 원장은 걱정이 많음에도 걱정없이 태평하게 보이는 직원이 야속하기도 했다.
이에 올해부터 김 원장은 Y 치과에 KPI(핵심성과지표)를 적용하고자 하였다. KPI(핵심성과지표)는 직원에게 업무를 명시해지고 수행실적을 지표로 만들고 스스로 관리할 수 있게 만들어 성과관리에 도움을 주는 것이다.
지금은 많은 병의원에서도 이러한 KPI를 활용하고 있는데 예를 들면 전화 및 대면 상담 수와 이를 통해 진료로 이어지는 환자수, 그리고 마케팅 비용으로 나누거나 내원한 고객이 발생시킨 매출로 나누는 등의 관리로 마케팅 또는 상담 실장의 KPI를 부여할 수 있다. 즉 KPI를 통해 상담실장에게 명확한 업무와 역할을 부여할 수 있으며 정기적으로 그 성과를 분석하여 상담 실장의 업무수행도를 측정할 수 있는 것이다. 또한 충성고객 관리에 있어서 전화, 문자, 이메일 등으로 소통한 건 수 대비 내원비율, 내원 시 매출비중, 소개 환자 창출 비율 등을 KPI지표로 활용하여 고객관리 담당 직원의 성과를 관리할 수도 있다.
KPI가 중요한 것은 원장의 주관적 파악이 아닌 객관적 자료에 따라 직원의 부족한 업무를 공감하고 의논할 수 있다는 것이다. 물론 김 원장이 KPI를 바로 적용해서는 안 된다. KPI는 반드시 사업계획이 선행되어야 한다. 만일 직원이 달성하기 힘든 목표를 계획하고 있다면 대부분의 직원은 '미달'이라는 수치가 나올 수 있기 때문이다. 아울러 직원이 부여 받을 목표 수준의 차이에 따라 불합리한 보상이 주어질 수도 있는 것이다. 또한 사업계획 없이 KPI를 적용하면 팀워크보다는 직원간의 경쟁을 과열시킬 수 있다. 협조는 없어지고 개인 활동만 함으로써 시너지 효과는 고사하고 당초 계획했던 사업목표달성은 힘들게 된다.
따라서 KPI는 동기부여의 수단으로 활용하는 것이 좋다. 따라서 김 원장은 계획한 두 가지 목표를 달성하기 위해서 먼저 사업계획을 제대로 세워야 한다. 이를 위해서는 반드시 과거의 자료부터 면밀하게 검토하는 것이 좋다. 즉 3년간의 주요 고객의 특성, 매출을 일으킨 진료과목, 매출 구성 그리고 생산성 등을 살피고 주요 경비, 경비 구성 그리고 효율성 등을 파악해야 한다. 이를 토대로 강·약점을 도출하여 Y 치과의 현안 과제와 목표달성의 문제점을 찾아내야 한다. 그 다음으로 사업계획을 직원과 공유하고 참여를 이끌어내는 작업을 거쳐야 한다. 아무리 훌륭한 사업계획이라도 직원이 실천하지 않으면 무용지물이기 때문이다.
이러한 절차를 거쳐 원장과 직원이 사업계획을 한 방향으로 이해하고 실천 전략이 세워지면 이제는 직원의 성과관리에 대한 필요조건을 충족해야 한다. 먼저 김 원장은 성과관리의 개념을 올바르게 볼 필요가 있다. 즉 김 원장은 구체화된 목표와 평가지표를 가지고 있어야 한다. 그래야 직원에게 명확한 업무와 역할을 부여할 수 있기 때문이다. 김 원장이 직원에게 부여할 핵심과제가 없거나 불명확하다면 직원은 무엇을 해야 할지 모르게 된다.
다음으로 업무 할당의 매트릭스를 짜야 한다. 여기서 중요한 것은 할당된 목표를 직원에게 공감 시키는 것이다. 이를 통해 직원이 스스로 실행 계획서를 세울 수 있게 해줘야 한다. 이후 작성된 실행 계획서로 면담을 통해 직원 개인의 목표와 조직 목표를 동의 시켜야 한다. 결국 병의원이 KPI를 실시하는 것은 궁극적으로 병의원 목표를 달성하는 것에 있지만 개인 역량의 산술적 합계보다는 시너지 효과를 낼 수 있는 화학적 합계가 필요하기 때문이다. 실제로 개인 목표는 달성하고 있는데도 병의원 목표를 달성하지 못한 사례도 많다. 마지막으로 KPI가 효과를 보기 위해서는 직원의 역량을 강화시킬 지원, 코칭, 교육이 필요하다. 따라서 직원에게 목표달성의 의지, 현재 자신의 역량 파악에 따른 개발 역량을 고려할 수 있어야 한다.
따라서 김 원장은 체계적 경영을 위한 사업계획과 직원 3명을 충원할 수 있는 성과관리를 하기 위해서 Y 치과에 먼저 해야 할 일은 단편적 업무지시보다는 병의원 전체의 목표를 공감 시키고 소통을 통해 원장의 요구 성과를 직원과 함께 작성할 수 있어야 하며, 이를 실천할 수 있는 역량을 지원해주어야 하는 것이다. 아울러 가장 중요한 FACT와 성과 데이터라는 객관적 자료를 직원과 공유할 수 있어야 한다. 이러한 체계가 시스템화 된다면 병의원 데이터 관리를 통해 직원 및 고객관리, 매출, 비용분석 그리고 세무관리에 이르기까지 시스템 경영을 할 수 있을 것이다.
결국 병의원이 생존하고 성장할 수 있는 출발점은 우리 병의원이 가지고 있는 통계 시스템을 얼마나 효과적으로 사용할 수 있는가에 달려있다.
