올 초 시중은행의 조직개편에서 눈여겨 볼 부분은 은행장 직속 부서다.
지난해만 해도 비서실이나 이사회 사무국 정도에 그치던 직속 조직이 확대되는 분위기가 감지된다.
특히 은행장 직속 부서에 새로 편입된 부서의 면면을 보면 해당은행이 올해 가장 관심을 두고 있는 전략 사업이 한눈에 파악된다는 점에서 색다른 의미를 부여할 만하다.
17일 은행업계에 따르면 국민은행은 올 초 조직개편을 통해 해외사업본부를 신설, 은행장 직속 부서로 편입했다.
당초 은행장 직속부서로 비서실과 감찰반, 이사회 사무국 등 특수조직만 뒀던 국민은행이 사업부서를 전면으로 배치한 것은 이례적이다.
이는 임기 마지막 해로 접어드는 강정원 국민은행장의 해외사업 부분에 대한 강한 의지로 풀이되고 있다.
씨티은행이나 뱅커스트러스트 등 외국계 은행에서 출발, 국민은행장에 취임한 강 행장은 틈만 나면 국내 은행이 개발도상국에 나가 현지 영업을 통해 돈을 벌어와야 한다고 강조했다.
지금까지 다른 나라 은행이 한국에서 돈 버는 것을 도왔다면 이제는 그 노하우를 살려 국내 은행이 외국에 나가 돈을 버는 것을 보고 싶어하는 숙원이 녹아있는 듯 하다.
애초 강 행장은 자력 진출 전략을 갖고 있었지만 외환은행 인수에 따른 불확실성으로 인해 계획보다 다소 지체되자 해외사업본부를 직접 챙기겠다는 결정을 내린 것으로 보인다.
결국 올 한해 국민은행 전략의 핵심은 해외 진출인 셈이다.
신한은행의 조직개편을 보면 지난해 조흥은행과 통합에 머물러 있던 신상훈 행장의 관심사가 통합 후 시너지 효과 창출로 옮아가고 있음이 감지된다.
신한은행은 은행장 직속 조직이던 변화추진본부를 가치혁신본부로 이름을 바꾸고 업무도 일부 변경했다.
변화추진본부가 조흥은행과 통합을 신속히 완료한다는 목표로 움직였다면 가치혁신본부는 통합된 조직에서 시너지 효과를 내는 등 효율성에 초점이 맞춰져 있다.
은행장 직속으로 신설된 고객만족센터는 영업력 강화와 동시에 통합과정에서 다소 하락한 고객만족도를 끌어 올리려는 목적이다.
특히 신한은행은 2005년 국가고객만족도 1위에서 지난해 공동 5위로 추락, 통합 이후 대 고객 서비스를 강화하는 것을 역점 사업으로 놓고 있다.
통합 이후 영업력 확대라는 올해 경영목표의 반영이기도 하다.
하나은행의 신년 조직개편에는 지난해 큰 폭의 외형성장을 이뤘음에도 다시 한번 성장 엔진을 가동시켜야 하는 전략적 선택이 녹아 있다.
하나은행은 올 초 카드사업본부를 은행장 직속 부서로 배치했다.
스태프 조직을 주로 하는 은행장 직속조직에 일개 영업부서가 배치된 것은 하나은행 창립 처음이다.
하나은행은 지난해 30% 이상의 대출 성장세를 기록했다.
올해는 어떤 형태로든 몸을 추스르면서 수익성을 살펴야 하는 타이밍이다.
하나은행은 이 같은 상황에서 은행의 주 업무인 이자수익 부문은 아니지만 비이자 수익 부문 중 가장 큰 비중을 차지하는 신용카드 사업을 선택했다.
즉 주 업무인 이자수익 부문에서 수익성을 강화하면서 감속 경영에 치중하는 동안 비이자 부문에서 가속페달을 밟겠다는 포석이다.
지난해 대출영업에 매우 적극적이었던 우리은행이 올해 취한 선택도 공교롭게도 하나은행과 같다.
황영기 우리은행장은 올해 가장 중요한 과제로 수익성 강화 문제를 들고 있으며 신용카드 사업을 직접 챙기고 있다.
이 역시 주 업무 영역인 대출에서 잠시 몸을 추스르는 동안 부수사업 중 최대 영역인 신용카드 업무를 강화하는 움직임으로 풀이된다.
시중은행 고위관계자는 "최고경영자(CEO)는 은행의 미시적인 부분부터 각종 현안과 현 상황에서 역학관계, 10년 후 수익모델 등 상하좌우를 다양하게 살펴야 하는 막중한 자리"라며 "그런데도 CEO가 특정 사업부를 직속으로 편제하고 직접 관리한다는 것은 은행의 최우선 순위가 해당 부분에 가 있다고 해도 틀리지 않을 것"이라고 말했다.
