얼마 전 수도권에서 H 정형외과를 개원하고 있는 강 원장을 만난 적이 있었는데, “2개월 후에는 인근에 신축한 건물로 이전할 계획”이라면서 “제2의 개원이라는 생각으로 병의원을 운영할 것”이라는 각오를 다졌다. 이에 축하를 건네며 구체적인 생각을 물었더니 “지금보다 고객을 더욱 만족시킬 수 있도록 하겠다”라고 대답하였다. 더 묻고 싶었지만 누구보다 고민이 많을 강 원장이기에 "알아서 잘 하겠지”라는 생각으로 다른 화제로 대화를 이어나갔다.
최근 의료계의 경영 환경은 1월부터는 병원의 선택 진료가 전면 폐지되었으며, 고액 의료비 부담을 완화하기 위해 저소득층의 본인부담상한을 인하했다. 그 결과 규모가 작은 병의원은 경영의 어려움이 더욱 커졌다. 그럼에도 의료계와 협의한다고는 하지만 원격의료를 확대할 예정에 있어 대형병원의 쏠림 현상은 더욱 커질 전망이다.
더욱이 2020년부터는 서울 지하철 내 성형 광고도 사라질 전망이라 고객 창출은 더욱 어려워질 것이다. 게다가 당장 앞에 있는 더 큰 문제는 올초부터 올랐던 7,530원의 최저임금의 영향을 아직 최소화하지도 못했는데 내년에는 다시 8,350원으로 인상되며, 주52시간 근무시간제도도 확대될 예정이라 병의원의 경영난은 계속해서 가중되고 있다. 이에 작년에도 164개의 병의원이 개원했지만 반대로 151개 병의원이 폐업했다는 건강보험심사평가원자료가 있었는데, 위와 같은 어려운 환경으로 인해 폐원하는 병의원은 계속 증가할 수 있다.
이에 강 원장과 같이 제2의 개원을 목표로 현재의 어려움을 극복하려는 원장들도 늘어나고 있다. 그렇다면 제2의 개원을 어떻게 해야 할까? 결과부터 말하면 '경쟁력'과 '차별성'에서 그 답을 찾아야 한다는 것이다. 즉 예전에 개원할 때 계획했던 것들을 떠올려보자. 먼저 자금, 입지, 직원 등을 종합적으로 고려하는 사업 계획을 세웠을 것이다. 그리고 그 계획에 따라 부모로부터 빌릴 것인가? 증여를 받을 것인가? 또는 은행으로부터 대출을 받을 것인가? 등을 결정했을 것이며, 자금 규모에 따라 신축건물, 상가, 사무실 근처 등의 입지를 선정했을 것이고, 임대료, 인건비, 홍보비 등의 비용 계획에 따라 인테리어, 의료기기 구매 또는 임대, 마케팅 등도 계획했을 것이다.
이런 의미에서 제2의 개원도 처음 개원과 유사한 점이 있다. 다만 반드시 고려할 것은 개원 활동을 통해서 얻어진 병의원 데이터를 충분히 반영할 수 있어야 한다는 점이다. 강 원장은 매출분석을 근거로 신축 건물로의 이전을 결정했을 것이다. 즉 고객 수, 1인당 고객 매출액, 경쟁 병의원 수 등과 급여·비급여 수익 등의 수익 관리를 했을 것이며, 인건비, 재료비, 임대료 등과 함께 비용의 생산성과 효율성을 측정하는 지출 관리를 했을 것이다. 이에 우리 병의원 규모에 따른 적정 인건비, 재료비, 임대표 등의 사용 예측이 가능해졌을 것이다.
아울러 이를 통해 강 원장은 H 정형외과의 신규 및 기존 고객의 비율, 매출 기여도에 따른 고객 성향과 요구 등을 파악함으로써 수익 창출 전략을 세울 수 있었을 것이다. 이처럼 병의원에 축적된 데이터 분석은 제2 개원에 필요한 사업 방향과 전략을 명확하게 해줌으로써 진료 서비스의 경쟁력을 강화하고 차별화 포인트를 개발할 수 있는 아주 중요한 자산인 것이며, 병의원 경영에 중요한 솔루션을 제공하고 있는 것이다.
따라서 제2의 개원을 계획하는 원장들이 있다면 병의원 경영을 숫자화하고 데이터를 활용할 수 있는 방안을 찾아야 한다. 이에 원장들은 일일업무보고서를 작성할 필요가 있다. 그리고 그 보고서에서 매출과 지출의 발생 원인, 고객유형뿐만 아니라 목표 달성 여부, 계획 수정 근거, 상황 판단의 예측 자료 등의 근거를 찾아내야 한다.
예를 들어 A라는 병의원에서 지난 2년간 많은 비용을 들여 마케팅을 했다고 하자. 비용 분석을 하지 않으면 비용 대비 성과 창출에 대한 기여도는 알 수 없다. 더욱이 마케팅의 전략이 올바르게 시행되었는지도 알 수 없어 낭비적 요인인지 생산적 요인이지도 모르게 된다. 즉 A병의원의 데이터를 보면 직장 여성이 많았음에도 데이터 분석을 하지 않았기에 2년간 전 연령층을 대상으로 마케팅 비용을 지출했다. 그 결과 3분의 1에도 못 미치는 매출이 발생했고 3분의 2의 금액을 낭비한 셈이다. 이에 강 원장은 개원 이래 꾸준한 숫자화 작업으로 축적된 통계 자료를 통해 H 정형외과의 과거와 현재의 상황을 파악할 수 있었고, 이를 바탕으로 제2의 개원을 계획할 수 있었다.
즉, 통계 자료는 강 원장에게 경영에 필요한 선택과 집중의 근거가 된 것이다. 다시 말해 고객니 즈의 분석으로 어떤 고객을 창출할 것인가가 명확해졌기에 타켓 고객에게 전략적으로 마케팅을 실행할 수 있어 불필요한 비용을 줄이면서 최적의 비용으로 H 정형외과의 차별성을 인식시키는 계획을 세웠을 것이다. 또한 고객 데이터를 통해 고객이 몰리는 시간대가 파악되면서 상대적으로 한가한 시간대로 고객을 분산시키고, 낭비되는 시간을 줄이는 계획, 고객의 기다리는 시간이 줄어들어 만족도를 증가시킬 수 있는 계획까지도 세웠을 것이다. 이는 직원 관리에도 적용할 수 있다.
상당수 병의원은 성과 관리를 위해 KPI를 적용하고 있다. KPI가 효과를 보기 위해서는 병의원의 조직 목표를 공감시키고 소통을 통해 원장의 요구 성과를 직원과 함께 작성할 수 있어야 하며, 이를 실천할 수 있는 역량을 지원해주는 것이 중요하다. 이때 가장 필요한 것은 직원에게 합리적인 역할 분담과 목표치를 부여할 수 있는 FACT와 객관적으로 평가하는 성과 데이터라는 자료이다.
병의원은 지금보다 앞으로는 더욱 치열한 경쟁을 해야 한다. 그리고 치열한 경쟁에서 생존하려면 적은 비용으로 많은 성과를 낼 수 있는 시스템을 갖춰야 한다. 경영의 기본은 데이터 관리에 있다. 즉 데이터는 병의원의 경영 방향을 알려주며, 병의원이 가진 경쟁력의 강약점을 파악할 수 있게 해준다.
