[회의 횟수와 시간을 줄여야 한다. 회의 준비에 너무 많은 시간이 소요되어 정작 영업활동을 하는데 지장이 있다. 회의 후 동기부여가 되지 않고 오히려 힘이 빠진다. 회의 시 보고내용이 너무 많고, 서류로 보고해도 되는 것을 회의에서 논의하느라 시간이 너무 많이 걸린다. 가끔은 왜 회의를 하는지 모를 때도 있다.]
위의 내용은 회사에서 열리는 회의에 대한 직원과 참석자 그리고 가끔은 회의를 이끄는 리더들의 반응이다. 회사에서는 목적에 따라 다양한 회의가 열린다. 그리고 대부분의 회의는 부서회의이다. 영업부(팀) 역시 여기에서 벗어나지 않는다. 하지만 영업부의 회의는 기존 내근 부서(관리, 기획, 생산, 연구 등)와는 달라야 한다.
잘못 진행된 영업 회의는 다음의 비용을 초래한다. 기회비용의 발생, 낮은 회의 성과로인한 대 고객/시장 대응 능력 감소, 영업사원들의 동기 저하, 부서간 갈등 초래, 영업사원들간의 지나친 경쟁으로 팀 영업 실패 등 많은 자원을 소모하게 되는 엄청난 비용이 발생한다. 이 중 가장 큰 비용은 기회비용과 고객/시장 대응력 감소 및 동기저하 비용이다. 물론 잘 진행된 영업회의 성과는 위의 비용을 초래하지 않고 기업과 영업조직의 실질적인 성과를 향상으로 이어진다.
현재 기업의 영업회의가 영업성과에 미치는 영향을 분석해 보면 그 비효율성에 모두 놀랄 것이다. 특히 회의를 이끄는 리더(부서장, 임원, CEO)는 자신의 업무수행을 위해 회의를 열어서는 안 된다. 이들의 업무 대부분은 개별적인 소통 또는 보고를 통해 수행이 가능하다. 영업조직 역시 마찬가지이다. 정기적으로 개최되는 주간회의, 월간회의, 분기회의 등의 목적과 생산성, 효율성을 분석해보면 그 비효율에 놀랄 것이고, 회의 결과가 영업성과로 이어지지 않는 것이 다시 한번 놀라게 될 것이다. 특히 리더는 자신의 존재감을 확인하게 위한 회의를 절대로 열어서는 안 된다.
생산적이고 효율적인 영업회의를 위한 몇 가지 제안을 한다.
첫째, 영업회의 목적을 명확하게 정하고 그에 맞는 시간, 참석자, 진행방법, 논의주제 등을 신중하게 정해야 한다. 영업회의 목적은 의사결정, 문제해결, 이해조정, 정보공유, 성과분석과 전략수립 등이 되어야 한다. 보고를 위한 영업회의는 시스템으로 대체하면 된다. 그리고 영업 회의의 보고 내용과 양식을 최적화 해 영업사원들이 회의자료 준비에 소요되는 시간을 최소화 시켜야 한다.
둘째, 영업회의를 열 때 시간선택을 잘 해야 한다. 우선 회의 준비와 참여 때문에 영업활동에 지장을 받아서는 안 된다. 가장 자제해야 하는 회의는 불시에 여는 회의와, 사전(최소1달 전)에 정해지지 않은 회의를 시간적 여유없이 여는 것이다. 영업회의 일정은 영업사원들의 전체적인 활동 스케줄에 포함되도록 사전에 공지해야 한다. 긴급사안의 경우에는 관련되는 자만 참석을 시키면 된다. 혹 긴급하게 모든 영업사원들을 모아 회의를 해야 할 때는 그들이 회의를 가치있는 경험으로 받아들이게 신중하게 준비해야 한다. 중요하지 않는 영업회의 참석 때문에 고객과의 약속을 어기거나 바꾸어야 하는 어처구니 없는 일이 일어나서는 안 된다.
셋째, 회사의 리더(임원, CEO)가 개최하고 참석하는 회의는 영업사원들을 동기부여하는 회의가 되어야 한다. 이 때는 세부적인 성과를 다루어서는 안 된다. 세부적인 내용(영업성과, 활동내용 등)은 ERP 등의 시스템으로 모두 확인이 가능하다. 이런 내용은 가볍게 다루되 회의 분위기와 결론은 영업사원들이 열정과 도전, 자신감을 갖고 고객을 만날 수 있도록 동기부여가 되어야 한다.
넷째, 영업회의 성과는 기업의 대 시장, 고객 대응력을 강화하는 것이 되어야 한다. 이를 위해서는 회의의제 선정부터 잘 해야 한다. 기업 내부의 기술개발, 신제품 계획, 고객 서비스 시스템 구축 등 영업조직이 시장에서 경쟁력을 발휘하고 새로운 시장과 고객개척에 도움이 되는 정보가 충분히 공유되어야 한다. 또한 영업사원들의 제품지식 수준을 향상시켜 영업의 확장으로 이어지도록 해야 한다.
다섯째, 영업 성과관리와 활동 점검을 위한 회의를 열지 말아야 한다. 이러한 업무는 시스템으로 점검, 분석, 보고가 가능한 내용이다. 이 내용이 회의 목적이 되어서는 안된다. 특히 활동 내용에 대한 피드백은 개인적으로 하는 것이 좋다.
마지막으로 영업회의(특히 임원과 CEO가 참석한 회의)는 듣기 위한 회의가 되어야 한다. 기업의 목적인 시장과 고객의 마음을 훔쳐 돈을 버는 것이다. 시장과 고객/소비자의 마음을 가장 잘 하는 부서는 기획부, 관리부 등이 아니고 시장과 고객의 반응을 늘 경험하는 영업부(팀)이다. 리더는 이들의 말을 들어야 한다. 다른 부서 역시 영업조직의 말을 들어야 한다. 관리부가 말이 많으면 비용절감, 행정업무 과다로 이어지고, 생산부가 말이 많으면 생산문제로 납기, 품질에 문제가 드러나 영업조직의 활동력을 떨어뜨리고, 기획부서가 말이 많으면 늘 새로운 전략?으로 영업전략의 지속성을 떨어뜨린다. 이들 부서의 말을 많이 들으면 돈을 벌기 위한 방법보다 비용절감으로 이어져 기업의 영업경쟁력이 떨어진다. 임원과 CEO는 어느 부서의 말을 잘 그리고 많이 들을 것인가를 신중하게 선택해야 한다.
회의는 참석자들의 모든 지식, 능력, 경험이 공유되는 시간과 공간이다. 따라서 이 시간과 공간을 효과적이고 효율적으로 활용하는 조직은 그렇지 못한 조직보다 더 나은 성과를 올릴 것이다. 조직의 영업력을 강화하고자 한다면 보다 생산적인 영업회의를 위한 다양한 방안을 고민해야 한다.
