고객만족을 통한 고객 충성도를 확보하는 것은 대부분 기업의 경영목표이자 마케팅목표이다. 이 목표달성을 위한 전략으로 기업들은 고객서비스, 고객만족 부서인 AS팀이나 CS팀 등을 운영하고 있다. 어떤 기업은 콜센터를 운영하기도 한다. 이러한 팀을 운영하기 어려운 기업도 직원들에게 고객만족과 고객을 위한 서비스의 중요성을 강조하고 있다. 그리고 대부분의 기업(89%- Nicholas Toman/2010, HBR)은 고객만족을 위한 구체적인 업무수행 지침으로 고객이 기대하는 것 이상을 제공하라, 고객에게 공감하고 기쁨을 제공하라는 것을 강조하고 있다. 하지만 대부분이 고객은 이런 대우를 받지 못한다고(84%- Nicholas Toman/2010, HBR) 한다.
구매한 제품 혹은 서비스와 관련해 불만 또는 불평이 있는 고객이 기업에게 요구하는 것은 무엇일까? 이러한 문제를 갖고 전화를 하거나 이 메일을 보내거나 때로는 웹상에서 문제를 해결하고자 하는 고객들이 경험하는 것과 기업이 제공하는 고객서비스 부서의 업무수행 내용은 얼마나 일치할까? 불만 고객이 원하는 것이 전화를 받는 서비스 직원의 공감과 친절 보다는 고객이 가진 문제를 얼마나 신속하고 정확하게 해결을 해 주고 이 후에도 발생할 수 있는 문제들을 선제적으로 해결해 주는 것을 고객이 더 원한다면 친절과 공감을 중심으로 하는 고객만족 업무가 바람직할까? 대부분의 고객은 서비스 부서 직원의 친절과 공감 보다 자신의 수고를 덜고 자신이 가진 문제가 정확하게 해결되기를 원한다.
기업의 AS 부서나 고객만족 부서에 전화를 한 고객들이 가진 수고(불만 또는 하기 싫은 경험과 비용지불)는 다음과 같다(Stop trying to delight your customer -Matthew Dixon, Karen Freeman, Nicholas Toman/2010, HBR, 7,8월). 자신의 문제를 반복해서 이야기 하는 것, 개인 확인을 위해 개인정보를 반복하는 것, 전화가 이사람 저 사람으로 이동하는 것, 웹이나 이메일로 해결이 안되어 전화를 걸어야 하는 것, 한번으로 문제가 해결되지 않아 다시 전화를 걸어야 하는 것 등이다. 고객이 진정으로 원하는 것은 서비스 직원의 친절과 공감이 아니라 자신의 문제가 신속하고 정확하게 해결이 되고, 그 문제가 재발하지 않아서 가치를 지속적으로 경험하는 것이다. 위의 상황 경험은 고객을 하여금 많은 비용과 수고를 치르게 한다. 이러한 비용과 수고를 지불한 고객에게 기업과 브랜드에 충성도를 가지길 원하는 것은 무리한 요구가 된다.
고객이 지불하는 수고와 비용을 제거하고 고객이 기업과 브랜드에 충성도를 유지하도록 하기 위한 방법은 다음과 같다.
첫째, 고객의 문제를 한 사람이 한번에 끝까지 책임지고 해결해 주는 것이 필요하다. 이는 다소 시간이 소요되더라도 반드시 정착되어야 하는 AS조직 또는 CS조직의 업무 정책이 되어야 한다. 이 사람 저 사람으로, 이 부서 저 부서로 전화가 이동하는 것은 고객으로 하여금 더 큰 불만을 야기 시킨다. 이때 고객을 가장 짜증나게 하는 것은 같은 이야기를 반복하게 하는 것이다.
둘째, 현재의 문제 이상의 문제를 해결해 주어야 한다. 현재의 문제를 해결해 준 다음 연결되는 문제 또는 현재의 문제와 관련해 추가로 발생할 수 있는 문제를 파악하거나 알려주고 해결책을 제안하여야 한다. 필요하다면 이 메일 등으로 자세한 내용을 공유하여야 한다. 전화를 끊기 전, 웹에서 로그 아웃 하기 전 추가 문제를 확인하는 것이 필요하다. 이러한 시스템을 통해 고객이 같은 문제 혹은 유사한 문제로 다시 전화를 거는 수고를 제거해 줄 수 있다.
셋째, 고객의 감성적인 측면을 고려(고객의 불편함에 대한 이해)하되 구체적인 솔루션을 제안할 수 있어야 한다. 구매를 위해 전화를 한 고객에게 현재 재고가 없다는 말만 하는 것이 아니라 언제쯤 제품이 입고되는지를 알려주거나 다른 지점이나 대리점의 재고 상황을 파악해 적절한 조치를 취해 주어야 한다. 서비스 직원이 명확하고 가능한 추가 솔루션을 제안해 줄 때 고객의 신뢰가 향상된다. 굳이 강조한다면 서비스 직원의 매뉴얼적인 친절보다는 정확한 솔루션을 고객은 더 원한다.
넷째, 가능하면 웹상에서 고객 스스로 자신의 문제를 해결 할 수 있도록 시스템을 구축해야 한다. 4차산업혁명의 기술들은 이것이 가능하게 지원한다. 문제는 고객이 쉽고 빠르면서도 이해가 쉽도록 솔루션을 제공해야 한다. 웹상에서 고객이 스스로 문제를 해결하도록 하기 위해서는 1)전화를 이용하는 것 보다 시간이 더 길어서는 안된다. 2)웹사이트를 정교하게 만들어야 한다. 3)전문용어를 최소로 해 고객이 쉽게 이해하고 적용하도록 해야 한다. 웹상에서 문제를 해결하지 못한 고객이 전화를 걸게 해서는 안 된다. 최근의 4차산업혁명 기술을 이용해 웹상에서 고객이 문제해결을 위해 소요되는 시간을 실시간으로 확인할 수 있다. 따라서 지나치게 많은 시간을 소비하고 있는 고객에게는 기업이 선제적을 전화를 거는 것도 실행할 수 있는 업무 프로세스이다. 이러한 기술을 이용하면 전화대기 시간을 확인해 고객의 비용을 발생시키는 것을 사전에 예방하는 것도 가능하다.
다섯째, 고객으로부터 적극적인 피드백을 받아야 한다. 대부분의 기업은 고객문제를 해결 해 준 후 해피콜이라는 전화 또는 이메일, 문자 서비스 등으로 통해 고객의 소리를 듣는다. 하지만 그 내용은 대부분은 서비스직원의 업무평가 중심이다. 이는 결코 바람직한 것(고객의 충성도를 올리는)이 아니다. 서비스 직원의 동기에 긍정적인 영향도 주지 않는다. 이 시스템에서 수집할 정보는 고객의 문제, 불만과 관련된 정보가 되어야 한다.
마지막으로 기업의 콜센터나 CS/AS부서의 직원들 이직률을 낮추어야 한다. 감정노동자라 불리는 이들의 스트레스 요인은 불량고객도 있지만 조직의 성과관리 내용과 권한의 한계이다. 전화응대시간을 성과평가기준으로 하고, 서비스 요원이 고객의 문제를 해결하는데 필요한 정보, 지식의 제한과 자원활용 권한을 제한한다면 서비스 직원은 감정노동자로만 남는다. 이들이 주도적으로 업무를 수행할 수 있는 시스템(권한부여, 정보제공, 자원제공 등)을 구축해야 한다. 그리고 이들의 성과평가의 내용도 바꿔야 한다.
기업의 서비스 부서, 고객만족 부서의 업무수행 수준은 고객의 충성도를 결정하는 중요한 요인이다. 이들의 성과가 중요한 이유는 고객이 제품과 서비스의 가치를 더 많이, 더 지속으로 경험할 수 있도록 지원하기 때문이다. 극심한 경쟁, 예상하지 못한 대체재의 출현 등으로 고객이 선택할 수 있는 대안은 증가하고 있는 현실과 미래의 비즈니스 환경에서 현재 자사와 거래를 하고 있는 고객의 발길을 자사에 머물게 하기 위해서는 판매 후의 고객 가치경험을 관리 해야 한다. 기업의 성공은 고객이 원하는 가치를 제공하는 것이기 때문이다.
