현재의 의료계 환경은 우리 병의원들의 생존마저 걱정하게 만들기에 충분하다. 올초부터 병의원 선택 진료가 폐지되어 15~50%의 고객 부담분이라는 수익이 없어졌다. 반대로 최저임금은 16.4%가 급격히 인상되었고 내년에는 다시 8,350원으로 책정되어 비용 부담의 증가가 예상되고 있다. 게다가 2020년부터는 서울 지하철 내 성형 광고도 사라질 전망에 있어 고객 창출도 어려워질 수 있으며, 주52시간 근무제의 시행에 따른 부담도 준비하고 있어야 한다. 그러나 건물이 있는 곳에는 동일 진료 과목의 병의원을 2개 이상 볼 수 있는 상황에서 신축 건물에는 어김없이 '입점 예정'이라는 현수막에서 볼 수 있듯이 치열한 병의원 간의 경쟁이 나타나고 있다.
이러한 상황들이 갈수록 병의원들의 생존을 보장할 수 없게 만들고 있다. 이에 원장들은 병의원 경영에 대해서 정확하게 다시 점검해 볼 필요가 있다. 다시 말해 고객을 창출하려면 과거보다 마케팅 비용을 20% 확대하거나, 매출이 증가하면 직원을 채용하고, 시설을 확대하고, 매출이 감소하면 직원 수를 줄이는 식의 운영에서 탈피해야 한다는 뜻이다.
따라서 원장은 병의원 목표를 가장 먼저 점검해야 한다. 목표는 아주 작은 것부터 거대한 일까지, 개인에서 조직에 이르기까지 행동과 실천을 이끌어내는 중요한 요인이다. 만약 초등학생이 '줄넘기 100회'라는 목표를 설정하지 않고 그냥 줄넘기만 한다면 먼저 꼭 해야 한다는 목표 의식이 약해져 거르는 날이 많아질 것이다. 또한 하루의 갯수가 정해지지 않았기에 갯수를 채우려는 노력도 없을 것이며, 기간을 정해놓지 않았기에 부족한 점에 대한 보완도 없을 것이다. 결국 목표가 없으면 달성도 없는 것이다.
병의원도 마찬가지이다. 이에 원장들은 두 가지 관점에서 병의원 목표를 볼 수 있어야 한다. 먼저 고객이 찾을 수 있는 병의원인가? 즉 신뢰 구축을 목표로 하고 있어야 한다. 우리는 점심을 먹으 러가도 원산지를 본다. 병의원을 찾는 고객도 동일하다. 직접 확인 분석하는 고객이 늘어나고 있다. 따라서 병의원의 장기적인 목표로 “고객이 안심하고 찾을 수 있는 병의원”이 첫 번째 목표가 되어야 한다. 따라서 진료 내용에 무리는 없는가, 고객에게 설명하는 우리 병의원의 진료 서비스에 과장은 없는가를 점검해야 한다. 심지어 진료비는 타당한가도 볼 필요가 있다.
다음으로 경영의 이유를 명확히 해야 한다. 병의원은 개원 시점에는 원장의 것이다. 그러나 개원 후에는 공공재이다. 다시 말해 병의원이 폐원하면 신뢰를 보내준 고객은 병의원을 잃게 되며, 직원은 일자리 잃는 것이다. 따라서 원장, 고객, 직원 모두가 상생할 수 있는 목표를 가져야 한다. 이에 원장은 우리가 고객에게 어떤 대응 태도를 가지고 있는지, 우리 병의원은 합리적인 운영 상태를 갖고 있는지, 상생의 목표를 달성할 수 있을 만큼의 건전한 병의원 문화를 구축하고 있는지를 점검해야 한다. 얼마 전 한 종합병원이 방문객과 환자들을 상대로 주류를 판매한 일이 뉴스로 보도된 적이 있다. 만일 위에서 언급한 목표가 명확했다면 그런 일은 발생하지 않았을 것이다.
다음으로 목표해야 할 것은 성장하는 병의원이다. 즉 성과가 없다면 의사로서 사명감과 책임감을 발휘할 수도 없으며, 직원에게 생계의 수단도 제공할 수 없기 때문이다. 따라서 병의원에는 성장과 발전이라는 목표가 반드시 존재해야 하며, 이를 위해 구체적인 사업 계획을 세워야 한다. 서두에서 설명했듯이 목표의 구체화가 달성 유무를 결정하기 때문이다. 이에 원장은 사업 계획 안에 첫째, 차입금을 줄이는 계획이 포함되어 있어야 한다. 우리나라 경제는 몇 년간 2% 대의 성장을 보이고 있다. 이는 물가상승률을 고려하면 제로 또는 마이너스 성장을 하고 있는 것이다. 더욱이 가계 채무의 위험은 계속해서 증가하고 있기에 병의원도 부채 또는 차입금을 줄여서 재무 상태를 건전하게 개선시켜야 한다. 따라서 원장은 주기적으로 재무상태표를 분석하고 전략적으로 재무 관리를 할 수 있어야 한다.
둘째, 불필요한 지출은 계획을 통해 없애야 한다. 매출이 크다고 건전하다고 볼 수는 없다. 대기업도 1,000원 수출하여 10원 미만의 수익을 올린다면 결코 생존할 수 없다. 그렇다고 매출을 증대시키는 것은 쉽지 않다. 따라서 불필요한 지출을 줄일 수 있어야 한다. 예를 들어 매출액이 10% 이상 증가를 예상하고 마케팅 비용을 10% 늘렸는데, 정작 2%만 늘었다면 8%의 마케팅 비용증가분은 불필요한 지출인 셈이다. 따라서 반드시 철저한 사전조사를 거친 매출 증가 전략을 세운 후 마케팅 비용 10%를 늘려야 불필요한 지출을 줄일 수 있는 것이다. 여기에는 세금도 포함된다. 탈세를 하라는 것이 아니라 미리 미리 준비하여 세금을 절감할 수 있는 계획을 실천해야 한다는 뜻이다. 그래야 재무건전성이 높아지고 장기적 불황에도 견딜 수 있는 힘을 비축할 수 있는 것이다.
셋째, 경비 절감 계획이 필요하다. 이는 무조건 경비를 줄이거나 저렴한 가격에 구입하라는 뜻이 아니다. 경비는 평균적으로, 안정적으로, 그리고 예상된 상태에서 지출되는 것이 바람직하다. 즉 특정 월에 집중적으로 경비를 지출하는 것은 바람직하지 않다. 경비를 가장 절감할 수 있는 방법은 예측이다. 따라서 과거 데이터와 비교하여 예산 계획을 세워야 한다. 마지막으로 지불 능력을 향상시켜야 한다. 치열한 의료 경쟁 하에서 과거만큼 높은 매출을 올리는 것은 불가능하다. 그럼에도 물가는 계속해서 올라갈 것이다. 이에 10년 정도는 경영에 문제없도록 장기적인 자산 관리 목표액을 세워야 한다.
아울러 원장은 지금까지 점검한 것을 바탕으로 바로 월별 결산을 실천하는 것이 중요하다. 이는 고객 창출을 위한 마케팅 실행, 의료기기, 비품 등의 최적의 구매 시기, 인력 관리 등 병의원 경영의 효율성 측면에서 매우 중요한 활동이기 때문이다.
